Beratungsbeispiele

Unsere Klienten waren und sind Konzerne, klein- und mittelständische Unternehmen, Vereine und Institutionen, einzelne Arbeitsbereiche, Gremien, Projektteams, Problemlösegruppen und Personen aus diversen Branchen, sei es Handel, hier insbesondere Automobil, dann auch Forschung, Ausbildung, Gesundheitswesen, öffentliche Verwaltung, Dienstleistungen verschiedener Couleur, Medien, Tourismus, entweder global oder lokal agierend und jeweils wirtschaftlichen oder gemeinnützigen Zielstellungen folgend.

Referenzen

Bundesministerium für Bildung und Forschung (Bonn, Berlin), BZÄK Bundeszahnärztekammer, CG Car-Garantie Versicherungs-Aktiengesellschaft, CITROËN Deutschland GmbH, DAAD Deutscher Akademischer Austauschdienst, Daimler AG, Deutsches Rotes Kreuz, GBA Gemeinsamer Bundesausschuss, Humboldt-Universität zu Berlin, Hyundai Motor Deutschland, KIGAENO Kindergärten NordOst, Kreissparkasse Groß Gerau, Mittelbrandenburgische Sparkasse in Potsdam, Ostseesparkasse Rostock, PEUGEOT Deutschland GmbH, PIN Mail AG, Robert Koch Institut, Sparda-Bank Berlin eG, TUI Deutschland GmbH, TUIfly GmbH, VAK Verwaltungsakademie Berlin, VBG Verwaltungs- und Berufsgenossenschaft gesetzliche Unfallversicherung, Vivantes – Netzwerk für Gesundheit GmbH, Wirtschaftsgesellschaft des Kraftfahrzeuggewerbe mbH, WISTA Management GmbH… diverse KMU

Professionalisierung von Kundenkontaktpersonal: Qualitätssicherung zwischen Mindeststandards, Unternehmensrealitäten und den Erfordernissen der Kompetenzentwicklung

Anlass, Auftrag und Nutzen

Eine Gemeinschaftsinitiative im Handel hat zum Ziel, qualifizierte Berufsbewerber für die branchenspezifischen Kundenkontaktberufe zu gewinnen, diese optimal auszubilden, zu betreuen und Karrieremöglichkeiten aufzuzeigen. Inner­halb dieser Initiative arbeiten so genannte Gütegemeinschaften an übergreifend gültigen Mindeststandards für die Qualifizierungsarbeit rund um Funktionen mit Kundenkontakt in den Bereichen Sales und After-Sales, um die unternehmensübergreifende Qualität der Qualifizierungsarbeit sicherzustellen. Entsprechende Zertifizierungen der Mitgliedsunternehmen werden im Peer-Review-Verfahren durchgeführt. Diese Arbeit wird fach- und prozessbegleitend für die Gütegemeinschaft After-Sales unter­stützt.

Zentrale Fragestellungen sind dabei: Wie können die Interessen, Ziele, Realitäten der beteiligten Unternehmen und der Gütegemeinschaften mit den Anforderungen der Qualifizierungsarbeit in Einklang gebracht werden? Inwieweit müssen bestehende Rahmen­bedingungen des Marktes und der Branche berücksichtigt werden? Der allge­meine Effizienzdruck beispielsweise führt mit Blick auf die Qualifizierungsarbeit durchaus zu Bestre­bungen, immer mehr Ziele und Inhalte in den Qualifizierungsprogrammen unterbringen zu wollen. Dieses Vorgehen kann die Möglichkeiten einer nachhaltigen Kompetenz- und Persönlichkeitsentwicklung und damit den Lern- bzw. Entwicklungserfolg stark einschränken. Wie bringt man hierbei die Bedürfnisse der beteiligten Menschen, die Anforderungen von Business, Strukturen, Kulturen der Unternehmen und der jeweils gewählten Qualifizierungstechnologie zusammen? usw.

Prozess und Ergebnisse

In den letzten Jahren wurde die Erstellung neuer Konzeptionen, die Zusammen­führung/Fusionierung von zwei Gütegemeinschaften des Bereiches After-Sales sowie die laufenden Zertifizierungsverfahren bei den beteiligten Mitgliedsunternehmen begleitet. Aktuelle Schwerpunkte der Gemeinschaftsinitiative liegen vor allem auf der Sicherstellung der Qualitätsmindeststandards, der qualitativen Weiterentwicklung der Kompetenzentwicklungsarbeit, der Ermöglichung funktionsübergreifend flexibler Qualifizierungsarbeit und der beratenden Begleitung der mit der Umsetzung der Standards beauftragten Unternehmensverantwortlichen.

Qualifizierungskonzept für Verkaufspersonal: Sichtweisen verbinden um nachhaltige Kompetenzentwicklung zu ermöglichen

Anlass, Auftrag und Nutzen

Die letzte Revision des Qualifizierungsprogramms lag bereits mehrere Jahre zurück. Die Verantwortlichen beschrieben die Problemstellung wie folgt: „Wir investieren viel Zeit und trainieren umfassend. Dabei entwickeln sich nicht wirklich die Kompetenzen um die es uns geht.“. Die Entwicklungsarbeit war fachlich von sehr hoher Qualität, konzentrierte sich allerdings noch zu stark auf Fach- und Methodenkompetenzen. Die Qualifizierungsarbeit sollte insbesondere in Bezug auf Handlungskompetenz und Markenkonformität weiterentwickelt und das Entwicklungsverständnis rekonstelliert werden.

Prozess und Ergebnisse

Ein am „grünen Tisch“ entwickeltes Konzept war für die Verantwortlichen keine Alternative. Für ein tragfähiges Konzept wurden verschiedenste Perspektiven aus Praxis und Wissenschaft und die Sichtweisen der beteiligten Zielgruppen im Sinne einer 360°-Befragung über einen offenen Dialog in die Anforderungsanalyse eingebunden. Aus umfassenden Rekrutierungstätigkeiten wurden die erfassten Verhaltensdaten systematisch ausgewertet. Das Kompetenzmodell wurde überarbeitet, Schlüsselkompetenzen neu definiert. Die Instrumente zu ihrer Erfassung vereinheitlicht und schärfer bzw. sensibler konstruiert. Der Qualifizierungsansatz wurde neu konzeptioniert, aus der konstruktivistisch-systemischen Perspektive heraus reflektiert und mit den bereits bestehenden Ansätzen verbunden. Ausbildungsphilosophie inklusive Kompetenzansatz, Entwicklungsprämissen und entsprechende Hintergrundmodelle waren und sind als gemeinsames Gedankengerüst orientierungsstiftend, handlungsleitend und wurden stets aus der Perspektive der Markenidentität heraus reflektiert. Die Zusammensetzung der Teams für Projektsteuerung, Konzeptions- und Pilotierungsarbeiten war stets übergreifend. Fach- und Feldexpertise traf auf Diagnostik- und Entwicklungsexpertise, Betriebswirtschaft auf Psychologie, Fachtrainer auf Verhaltenstrainer und Coach. Die Form der kokreativen Arbeit sicherte die Anschlussfähigkeit der Konzeptionen, belebte die Neukonzeption durch Impulse und sicherte die Übertragung von KnowWhat und KnowHow. Nach dreijähriger Arbeit ist ein maßgeschneiderter Qualifizierungsansatz gefunden, der Entwicklungserfolg der Zielgruppe überzeugend, wurden Verbesserungen in den Ergebnissen von Mystery Shopping Zufriedenheitswerten beobachtet, ist die Kompetenz der Entwicklungsbeauftragten selbst ganz ohne weiterführende Qualifizierungsmaßnahmen gestiegen und die Passung des Entwicklungsansatzes gilt als zentraler Erfolgsfaktor.

Beratungsqualität im Retail: Assessment-Center als Anlass, um gemeinsames Verständnis und einheitliche Umsetzungspraxis sicherzustellen

Anlass, Auftrag und Nutzen

Für eine Organisation sollte die Qualität der Beratungsleistungen im Rahmen von strategisch relevanten Programmen in Richtung des Handels auf den Prüfstand gestellt und Einheitlichkeit in Bezug auf Philosophie und Umsetzung des Beratungsverständnisses mit besonderer Berücksichtigung der markenspezifischen Identitäts- und Kulturmerkmale sichergestellt werden.

Prozess und Ergebnisse

Unter Einbindung interner wie externer Fach- und Feldexperten wurden bestehende Beratungs- und Servicekonzeptionen geprüft und auf Basis der organisationsspezifischen Vorstellungen neu konzipiert. Das Ergebnis verband Ansätze des systemischen Coaching, der systemischen Führung, Mediation, Prozessoptimierung und Prozessberatung und wurde entlang der Markenidentität reflektiert und angepasst. Sowohl Kompetenzmodell als auch das eigentliche Auditierungsverfahren wurde unter Einbindung interner und externer Fach- und Feldexperten konzipiert. Da keine Ressourcen für interne Entwicklungsmaßnahmen des umfassenden Pools der eingesetzten Beraterinnen und Berater bestanden, sollte eine Potenzialanalyse die notwendigen Informationen für die Entscheidung über fachlich-methodische Eignung sowie identitätsbezogener und kultureller Passung liefern. Die Zusammensetzung der Auditierungsteams spiegelte die Breite der vorhandenen Perspektiven. Zum letzten Stand haben im Rahmen von drei Entwicklungsprojekten ca. 90 Beraterinnen und Berater an diesem Verfahren erfolgreich teilgenommen. Die im Rahmen des Verfahrens getroffenen Entscheidungen wurden allgemein akzeptiert, weniger Beschwerden über Fehlleistungen berichtet und der verhaltensbasierte Kompetenzansatz diente als Instrument zur Klärung von Verhaltenserwartungen, des Leistungscontrollings und bot eine Grundlage für relevante Instrumente zur Unterstützung der Umsetzung der Beratungsarbeit.

Internes Marketing: Wirksamkeit von Kommunikationsroutinen kurz und knapp unter der Lupe

Anlass, Auftrag und Nutzen

Nach arbeitsintensiven Jahren verbunden mit strukturellen Veränderungen und institutionellem Wachstum wurde für das Vorstandgremium einer Weiterbildungsorganisation über verschiedene Ereignisse deutlich, dass Informationen intern nicht mehr für alle Beteiligten in der erforderlichen Klarheit zugänglich wurden, zunehmend für Irritationen sorgten und damit das Potenzial der gemeinsamen Arbeit nicht voll ausgeschöpft werden konnte. Aus diesem Grund wurde eine Anpassung der internen Informations- und Kommunika­tions­­strategie angestrebt, um die Sichtbarkeit und Nachvollziehbarkeit der eigenen Arbeit zu erhöhen und entscheidungsrelevante Rückmeldungen der beteiligten Zielgruppen zu integrieren. Allgemein sollte auf diese Weise dazu beigetragen werden, das wechselseitige Verständnis der beteiligten Zielgruppen untereinander zu fördern, das Zusammenspiel der Beteiligten zu klären und institutionell bedeutsamen Ereignissen mehr Kraft zu verleihen

Prozess und Ergebnisse

In diesem Fall war eine einmalige gemeinsame Arbeitssitzung für die Beteiligten vollkommen ausreichend um sich mithilfe einer Stakeholder- und Prozessanalyse mehr Klarheit über die veränderten Bedingungen zu verschaffen, die mit dem starken Wachstum verbunden waren. Eher informellere Kommunikationswege reichten einfach nicht mehr aus, um allen Beteiligten die notwendige Klarheit über die Neuerungen und ihre Hintergründe zu verschaffen, denn die Kommunikationswege hatten sich verlängert und waren in Bezug auf das gemeinsam geteilte Verständnis der Rollen und der Umsetzung noch zu heterogen. Zusätzlich wurden alternative Sichtweisen und Herangehensweisen im Sinne von Fallbeispielen anderer Organisationen bedarfsorientiert diskutiert. Die Ergebnisse dienten als Grundlage für die Ableitung weiterführender Maßnahmen. Dieses Fallbeispiel zeigt, dass es oft vollkommen ausreichend ist, sich das, was man schon kennt unter einer anderen Perspektive zu betrachten, um einen Pack-an zu finden, der weiterbringt.

Produkteinführung als Schulungsmaßnahme: ein Beispiel für die Evaluation einer Einzelmaßnahme

Anlass, Auftrag und Nutzen

Gelegentlich kommt es vor, dass einzelne Maßnahmen nicht mehr wie gewohnt greifen. Um sich ein Bild von den Hintergründen zu machen und eine Basis dafür zu schaffen, den Status-Quo wahrzunehmen, zu beschreiben und zu interpretieren, kann es hilfreich sein, eine neutrale externe Perspektive hinzuziehen, die zwei Aufgaben verfolgt:

  1. Interne Sicht: Vorhandene Perspektiven strukturiert aufbereiten
  2. Externe Sicht: Theorien und Beispiele aus Praxis und Wissenschaft einbringen

Grundsätzlich geht es darum, die Bedarfe und Sichtweisen der Beteiligten zu reflektieren, Ansatzpunkte, Potenziale und Ressourcen zu identifizieren, entsprechend vorhandene Möglichkeiten und Alternativen zu prüfen um letztlich Schlussfolgerungen für das weitere Vorgehen ziehen zu können.

Prozess und Ergebnisse

In diesem Beispiel einer eintägigen Produkteinführungsveranstaltung wurde die Veranstaltung begleitet. Die Vertreter/innen der beteiligten Zielgruppen wurden befragt, interne O-Töne sowie externe Vorgehensweisen und Modelle mit Schwerpunkt auf didaktisch-methodische und kulturelle Themen zusammengefasst, vertiefend diskutiert und entsprechende Maßnahmen abgeleitet.

Der folgende Beitrag bietet einen wenn auch sehr knappen Einblick in die Einleitung der Ergebnisaufbereitungen. Hier weiterlesen…

Entlohnungssysteme für Verkaufspersonal im Blick: sich mit Hilfe von Auftragsforschung ein Bild von der Situation machen

Anlass, Auftrag und Nutzen

Die Zusammenarbeit einer Handelsorganisation mit seinen Vertragspartnerinnen und Vertragspartnern unterlag einer deutlichen  Wandlung. Veränderte Rahmenbedingungen und insbesondere das Einhalten einer Vielzahl margenrelevanter Kriterien beeinflussten die Betriebsergebnisse des Handels erkennbar stärker.

In  Fachkreisen der Branche wurden grundlegende Neuerungen in den Entlohnungssystemen gefordert, die insbesondere die leistungsorientierten Komponenten betreffen. Die Erfahrungen aus praktischen Tätigkeiten der Organisation, z.B. Trainings- und Coachingprogramme, Einzelgespräche, Vertragsverhandlungen etc., wiesen darauf hin, dass sich entsprechende Entwicklungen nur schwer in Gang setzen ließen. Dies wurde vor allem auf folgende Haltungen zurückgeführt:

  • kritische Bewertung der Erfolgsaussicht moderner Vergütungssysteme, sowohl wirtschaftlich als auch motivational
  • kritische Bewertung der Umsetzung neuer Entlohnungssysteme und der damit verbundenen Herausforderungen
  • fehlende Informationen der Beteiligten rund um allgemeine Bewertungen der verschiedenen Vergütungssysteme

Die Verantwortlichen wollten die Vergütungsthematik unter selbst definierten Gesichtspunkten untersuchen und auf ihre Zielgruppen hin ausrichten. Im Rahmen einer Verkäuferentlohnungsstudie sollte dabei ein Beitrag geleistet werden, weiterführende Erkenntnisse…

  • zur Professionalisierung der Personalsteuerung über Entlohnungssysteme zu generieren,
  • konkrete Empfehlungen für die Gestaltung von Entlohnungssysteme abzuleiten und somit
  • die Entwicklungsarbeit nicht nur zu konkretisieren, sondern auch effektiver zu gestalten.
Prozess und Ergebnisse

Die Verkäuferentlohnungsstudie untersuchte verschiedenste Themen rund um das Thema Entlohnung. Natürlich wurden passende Theorien und Modelle integriert, z.B. zu den Themen „Motivation“, „Leistung“, „Führung“ und „Mitarbeiterbindung“ ein. Allgemeine Kriterien der Studie:

  • Erfolgskritische Faktoren
  • Organisationale Faktoren
  • Persönliche Faktoren
  • Kontrollvariablen

Befragt wurden insgesamt ca. 150 Verkäuferinnen und Verkäufer, dies auf telefonischem Weg mit Hilfe eines standardisierten Interviewleitfadens. Die Befragung umfasste 125 geschlossene und offene Fragen und nahm ca. 30 bis 40 min Zeit in Anspruch. Die teilnehmenden Personen erhielten nach Abschluss der Auswertungen ebenfalls eine Kurzfassung der Ergebnisse als Benefit.

Die Gestaltungswünsche und Bewertung verschiedener Ansätze leistungsorientierter Vergütung durch die Verkäuferinnen und Verkäufer, die Verteilung und Bewertung von Verkäuferkooperationen sowie die Verbreitung nicht monetärer Anreize sind nur einige der im Rahmen der Studie erhobenen Faktoren. Neben der Verkaufsperformance wurde weiterhin untersucht, welche Zusammenhänge mit der Unternehmenseffektivität, z.B. Image/Reputation, Innovationsfähigkeit, Leistungsfähigkeit, dem Führungsverhalten, dem Betriebsklima, den Mitgestaltungsmöglichkeiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, den unternehmensinternen Regelungen und Prozessen usw. bestanden, um auch allgemeine Hinweise über die Professionalität der Personalsteuerung zu ermöglichen. Personale Faktoren umfassten persönliche Präferenzen und motivationale Aspekte der Verkäuferinnen und Verkäufer. Neben dem Einfluss von Motiven bzw. Bedürfnissen wurden auch handlungs- und leistungsbeeinflussende Faktoren wie persönliche Zielvorstellungen, unternehmerisches Denken, Selbstwirksamkeitserwartungen sowie die Identifikation mit dem Unternehmen etc. näher betrachtet. Kontrollvariablen fokussierten demografische Aspekte der Person sowie funktions- und unternehmensspezifische Kennwerte, die zumeist dazu dienen, Unterschiede über bestimmte Gruppierungen festzustellen, z.B. in Bezug auf Alter, Berufserfahrung, Verkaufsperformance etc.

Die Ergebnisse wurden inklusive der berichteten Best-Practice-Ansätze und Handlungsempfehlungen zur Gestaltung von Entlohnungssystemen in Alternativen für eine vertiefende Diskussion aufbereitet und unterstützend mit Blick auf aktuelle branchenspezifische Entwicklungen und Veränderungen kommentiert. Zitate der befragten Verkäufer wurden an geeigneten Stellen im „O-Ton“  in den Ergebnisbericht  übernommen. Nach inhaltlicher Klärung und kritisch differenzierter Bewertung der Ergebnisse wurden entsprechende Ableitungen für die Einbindung in bestehende individuelle und organisationale Entwicklungsmaßnahmen getroffen.