Der Wert des Wertes

„Die Ideen und Handlungen von gestern sind der Wert und der Erfolg von heute.“

Kraftvolles und zukunftsgerichtetes Handeln wird für Organisationen unter den aktuellen Bedingungen zu einer zunehmend schwierigeren Herausforderung. Durch die unter dem Schlagwort „Megatrends“ bekannte steigende Dynamik und zeitweilen irritierende Komplexität unseres Umfeldes wird das innere Geschehen der Organisation ebenfalls komplexer und dynamischer. Für Organisationen stellt sich daher zunehmend die Frage, wie sie sich in Anbetracht neuer Herausforderungen ihren Wert und Erfolg langfristig sichern können? Was brauchen sie, um erfolgreich und überlebensfähig zu sein?

Die Antwort darauf ist: Um die eigene Fitness und Handlungsfähigkeit von morgen im Heute zu bewahren, braucht es in erster Linie

organisationale Stabilität und Beweglichkeit gleichermaßen,
eine intelligente und effiziente Nutzung vorhandener Kapazitäten und Ressourcen,
den Ausbau der eigenen qualitativen Wertigkeit bei quantitativer Ressourcenschonung und
umsichtige, flexible und smarte am organisationalen Auftrag ausgerichtete Handlungen.

Dies bedeutet: die qualitative Wertschaffung innerhalb der Organisation muss im Sinne erfolgreicher unternehmerischer Wertschöpfung weiter in den Fokus der Organisations- und Personalentwicklung rücken. Nur so können sich Organisationen von heute den Herausforderungen der Gegenwart und Zukunft stellen und dabei effizient wirtschaften.

Woran misst sich der Wert bzw. der Erfolg eines Unternehmens? Am reinem Profit? Am Ausmaß der Marktbeherrschung? Sicher nicht allein. Er macht sich daran fest, dass ein Unternehmen langfristig erfolgreich wirtschaftet, d.h. einen konkreten Mehrwert erzeugt. Dieser wird bislang eher anhand quantitativer Zielgrößen wie z.B. Gewinn und Wachstum gemessen. Jedoch kommen gerade in Zeiten gesättigter Märkte, verwirrender Komplexität und zunehmender Dynamik viele Unternehmen schnell an ihre Grenzen. Eine weitere Form des Mehrwertes gewinnt daher stetig an Bedeutung. Die Rede ist hier von der intelligenten Kombination sowie Mehrfachnutzung vorhandener interner Ressourcen um Neues entstehen zu lassen also der gezielte Blick in das Unternehmen selbst um potenzielle wertschöpfungsrelevante Möglichkeiten zu entdecken und zu nutzen. Damit rücken die Organisationsmitglieder als Hauptakteure und zentrale wertschöpfende Kraft stärker in den Fokus strategischer Überlegungen und Maßnahmen.

Mitarbeiter/innen als zentrale Quelle der Wertschaffung

Die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens bemisst sich auch daran, inwieweit die eigene Un-ternehmensidee verwirklicht und von relevanten Interessensgruppen als sinn- und wertvoll erachtet wird. Inwieweit es also gelingt, die verschiedenen Interessensansprüche von Mitarbeiter/innen, Kunden/Kundinnen, Aktionären, Lieferanten/Lieferantinnen usw. in einem dynamischen Gleichgewicht zu halten und die dabei aufkommenden Ideen und Perspektiven sinnvoll für das unternehmerische Handeln zu nutzen. Doch bislang wird die identitätsformende und wertschöpfende Relevanz der internen Anspruchsgruppen, insbesondere der Mitarbeiter/innen, unterschätzt. Der Scheinwerfer ist starr auf die externe Zielgruppe „Kunden“ gerichtet.

Starten wir jedoch folgendes Gedankenexperiment: Man stelle sich vor, morgen würden sich alle, aber wirklich alle Mitarbeiter/innen einer Organisation plötzlich entscheiden, nicht zur Arbeit zu kommen. Wäre dann die Organisation noch eine Organisation? Würde sich das Unternehmen mitsamt seiner Idee und seinen Zielen in Luft auflösen oder bestünde es doch noch? Wenn es noch bestünde: Wo befände es sich denn? Wäre Wertschöpfung überhaupt noch möglich? Das Gedankenspiel vermag vor Augen zu führen, dass eine der zentralen Quellen der Wertschöpfung Mitarbeiter/innen der Organisation selbst sind. Sie sind letztlich diejenigen, die das Wissen, Können und implizite Erfahrungen in sich speichern, untereinander teilen und in den laufenden Arbeitsprozessen für die gewünschten Ergebnisse zusammenführen. Unternehmen tun also gut daran, die Bindung und Weiterentwicklung der eigenen Mitarbeiter/innen im Blick zu behalten. Gerade in Zeiten ausgeschöpfter Märkte hängt der gegenwärtige und zukünftige Erfolg von Organisationen stark davon ab,

wie schnell und effizient Mitarbeiter/innen lernen, mit den bestehenden Anforderungen und Herausforderungen umzugehen und
einen Rahmen zu schaffen, in dem Organisationsmitglieder ihren zielgerichteten Beitrag zur unternehmerischen Wertschaffung leisten dürfen, können und vor allem auch engagiert wollen.

Wertschaffung durch lernförderliche Rahmenbedingungen

Zur Ermöglichung der qualitativen Wertschaffung braucht es einen organisationalen Rahmen, der es den Beteiligten gestattet, einen persönlichen und professionellen Sinn im Unternehmen zu finden. Nur so fühlen sie sich als Teil eines wertvollen und einzigartigen Ganzen. Es benötigt einen Rahmen, der Menschen dazu ermuntert, unterschiedliche Perspektiven wertzuschätzen, zu integrieren und sie letztlich wertschöpfend zu nutzen. Einen Rahmen, der für Organisations-mitglieder Freiräume und Möglichkeiten eröffnet, sich gezielt und nachhaltig auf neue Herausforderungen vorzubereiten und an notwendige Veränderungen anzupassen.

Kräftemobilisierung im Sinne des Unternehmensgedankens

Zusammenfassend bedeutet das: Materielle und immaterielle Aspekte der Wertschöpfung sind die zwei Seiten ein- und derselben Medaille. Die qualitative Ressource eines Unternehmens sind die Mitglieder selbst. Allerdings, und hier sei an das obige Gedankenexperiment erinnert, sie sind keine zu verarbeitende Ressource, sondern die wichtigste wertschöpfende Kraft im Unternehmen.
Langfristig erfolgreiche Unternehmen schaffen daher auch für ihre internen Anspruchs-gruppen einen attraktiven und orientierungsstiftenden Rahmen. Sie stellen sicher, dass alle am Wertschöpfungsprozess Beteiligten den unternehmerischen Daseinsgrund, Alleinstellungsmerkmale der Kultur und Identität sowie Besonderheiten verstehen und dahinter stehen. Dies beinhaltet auch die Integration des organisationalen Auftrages in den Funktionsauftrag eines jeden Organisationsmitglieds.

Aus unserer Erfahrung heraus bewähren sich folgende Ansatzpunkte zur Stabilisierung und Mobilisierung der inneren Ressourcen:

Strategische Arbeit mit der eigenen Identität: Die Arbeit an der Differenzierung über die organisationale Identität und den organisationalen Daseinsgrund.
Arbeit an den internen Kommunikationsroutinen: Informationen und Eckdaten nachvollziehbar transparent und zugänglich machen, damit alle relevanten Zielgruppen sich klar orientieren und im Sinne des organisationalen Auftrages agieren können.
Arbeit an der internen Kompetenzentwicklung: Die gezielte Qualifizierung von Mitarbeiter- bzw. Professionsgruppen im Sinne des organisationalen Auftrages und Arbeit an der Schnittstelle von Personal- und Organisationsentwicklung.

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Dieser Beitrag wurde ursprünglich im Rahmen meiner Tätigkeit im Netzwerk artop auf eben dieser Webseite veröffentlicht.